西部开发如何吸引东部民间资本观察之八 袁成达教授2004年5月10日发表于《西部决策参考》 ■东资西进企业，应当着力进行组织结构优化和管理创新，解决企业与新的经营环境之间的不协调问题。 ■东资西进企业要充分认识技术在财富创造中的巨大作用，把技术发展战略作为企业发展战略的重要内容认真研究，为自己创造可持续发展的核心能力。 东资西进的东部企业，由东部到西部跨地域经营，环境发生了变化。东西部经营环境的差别主要表现在：东部地区市场相对统一，基础设施完备，要素市场基本形成，大企业有左右市场能力，经营法规明确，政府干预较少，民俗因素有利于经营活动；西部地区市场虽有一定联系但相互分割，基础设施普遍不健全或处于建设之中，要素市场不成熟，单个企业对市场的影响力有限，有些经营法规不成熟且易变模糊，政府干预较多，民俗经营对经营活动有一定影响。 据有关资料披露，我国民营企业倒闭快、生存率低，能够生存3年以上的不足10%。专家分析民营企业的败局，忽视企业经营的外部环境是一个重要原因，企业自身缺乏活力、素质不高是根本原因。 外因是变化的条件，内固是变化的根据外部环境不是由企业决定的，但企业能否克服外部环境的不利因素，适应外部环境的影响、从而改善外部环境并在跨地域的新环境中发展壮大，则是由企业自己决定的。因此，企业的活力增长和素质提升，对于东资西进的企业显得格外重要。企业的活力和素质来源，表现于组织结构、管理结构、技术结构、企业文化塑造、发展战略等方面。 结构优化东资西进的内在活力 在现代生产力条件下，现代企业已成为一个经济组织，是一个由资本、技 术、劳动、管理等各种生产要素以契约关系为纽带构成的经济组织，是各种生产要素追求自身利益通过契约关系构成的经济组织。组织结构反映生产要素的组合结构；生产要素的最佳组合在企业组织层面表现为结构优化。组织结构的运动表现为企业管理，结构优化促使管理创新。 因此，与时俱进地优化企业的组织结构，推动管理创新成为现代企业内在活力的重要源泉，成为企业素质良好的重要标志。世界著名的长寿跨国公司无不注重组织的创新和完善。如德国西门子公司，1966年为扩大企业生产规模，适应日益激烈的市场竞争，实行职能与业务相结合的新的组织结构。由此出发，对公司进行彻底的组织机构调整，形成了公司——业务部门——工厂三个层次。在运行中首先是缩小中央组织机构、加强董事会领导，其次是改革业务部门，第三是巩固中心部门，第四是创新地区组织机构，第五是改革用人机制，最终形成适合现代生产力发展要求、运作自如功能完善的企业组织结构和一整套新型管理体系。进入20世纪90年代，西门子公司对组织结构又进行了新的调整。职能和业务相结合的组织创新成为西门子公司持续发展的强大推动力。1995年，这个欧洲最大的电气工业企业，世界最大的电子电气公司之一的西门子公司，营业额达887.63亿马克，居德国500家大企业第2位．世界“500强”的第25位。优化企业组织结构推动管理创新新有固定的程式而是依据企业的实际和个性。与西门子公司职能和业务相结合的组织结构不同，20世纪80年代进行的“无边界行动”企业变革产生了“零管理层”组织结构。爱迪生于1892年创建的美国通用电气公司(CE)就是实施这种新型企业组织结构的代表。这个1996年世界“500强”排名第12位的跨国公司，推行“零管理层”企业组织结构后，公司上下从24-26个层次减少到5-6个层次。其所属航空发动机总装厂曾有3万名员工，改变为只有厂长层和员工层两个层次共8000员工。一般企业常见的车间、工段、班组、人事、财务、计划等所有部门全部取消，生产运行必要的管理职能由员工轮流行使。有些管理工作如招收新工人，临时抽调老工人组成人事部，完成任务后即解散。传统的工业生产方式被彻底改变。CE这个以工业产品为主导的老企业在1996年因此而一跃为全美利润率最高的公司。 民营经济是按商业原则和市场规则运作的微观经济组织形式，具有较为灵活的用人、分配和激励机制，容易形成较为合理的管理、监督、约束制度，也较有条件接受新观念、引进新的技术手段并将之迅速转化为生产力。因而优化组织结构，推动管理创新，应当是民营企业的优势：东资西进企业，尤其是以新建企业、并购、合资、参股等直接投资方式进入西部地区的企业，应当抓住跨进新地区的机会，着力进行组织结构优化和管理创新，解决企业与新的经营环境之间的不协调问题为企业的发展壮大创造强劲的活力。据有关项目课题组调查的情况，现有东部“西进”企业的组织结构比较初级、简单，并没有随着跨地区经营的发展使组织结构得到调整和演进。问卷调查结果表明，有近半数的东部“西进”企业认为，西部投资企业经营者中存在的主要问题就是企业内部管理，其次是资金问题，最后才是市场开拓问题，说明优化企业组织结构、推动管理创新日渐成为共识。 信息时代、知识经济要求的现代企业组织结构，已经开始由董事长、总裁、中层到基层员工的多层“金字塔”结构变革为总裁和公司内执行董事为中心，与独立董事、职业经理人、技术创新者和员工构成伙伴群体形成的“团队型”结构。“金字塔”组织的弊端主要是管理层太多，冗官、冗员层积，造成复杂的人际关系和工作关系，使信息渠道不畅，甚至在传播中扭曲、变形，使企业的内部沟通和外部沟通时时出现问题，等等。“团队型”组织结构正是克服这些弊端产生的新型现代企业组织结构。专业化是构筑这种组织结构的重要原则，而人力资本作为生产力登上社会经济的历史舞台是推动这种企业组织结构出现的重要原因。演进有个过程，变革需要条件。于工业化初期的我国企业大多不具备变革的条件或不完全具备变革的条件，不能急于求成，而应当从企业的现有内部、外部条件，进行组织结构优化和管理创新。较为可行的选择是，根据企业的比较优势和产业、产品特点确定企业轴心，以此进行组织结构设计和管理制度安排。 从目前东资西进企业和东部地区民营企业的现状看，家族化管理、资本所有者的思想观念文化素质等因素造成的体制、管理弊端，使相当多的企业进行组织结构优化和管理制度创新困难重重。但是，问题并非不能解决，关键在于决策者的决心。 技术优先东资西进的核心能力 技术是企业市场竞争、生存发展的核心能力。企业在市场上脱颖析出依靠的不是企业规模的简单扩大、销售手段的花样翻新，而是企业的技术发展战略。由企业对提高自身技术水平的就企业技术方向选择、技术生成方式选择、技术来源选择、技术模式选择、技术资金筹措、技术开发力量组合和战略方位选择等方面内容制定的长远规划及其实现手段，构成技术发展战略。这是企业发展战略的核心组成部分。东资西进企业，从自己的实际出发，从企业发展过程的阶段要求出发，以某方面的内容为中心制定技创新规划，是有效提高企业市场竞争力的重要手段。 据有关东部“西进”企业的项目组调查的情况，西进的东部企业在新的生产经营环境里，高达71%的企业有的是以现有的产品去开拓西部市场、增加销售量；有的通过别现有产品的改进，“适应西部消费者的需求，扩大产品在市场上的销售量。资源对于企业，与市场一样重要。能否拥有稳定而又廉价的资源来源，是许多企业生存发展的重要条件。从东部各地在西部投资项目的汇总情况看，不少东部企业在西部地区投资于农业、农产品加工项目，中成药生产、棉纺和耗电严重的编织袋、矿产品加工等项目。从生产链角度看，东部一些企业如山东济南双星集团，广东康佳集团等，是采用直接投资方式，并购西部地区的同类型产品企业或新建企业，控制全部生产链；浙江的一生产低压电器、高低压开关柜、断路器等产品的企业，投资的是生产链中中间产品到终端产品链条具有比较优势的西部地区企业，以增强自身的比较优势；还有些东部企业如生产纺织品、乳制品、有色金属产品之类的企业，投资上游生产链，以获得西部地区企业的资源和原材料加工优势，从而增强自身的比较优势。东资西进企业，产业特点、产品特点、经济规模、生产技术、资本实力等各不相同，因而技术发展战略的制定也不一样。从上述情况可看到，其中的大多数属于传统产业，应当选择传统技术方向较为实际。因为这些企业生产的是传统产品，主要生产技术已经基本定型，选择这种技术方向，不求生产技术上的突破性提高，但求降低单位成本、提高产品质量，形成和完善生产和技术标准，完善售后服务等，从而提高市场竞争力，在原有市场上扩大自己的份额，开拓新的领域，实现资本增值以实现自身的发展。这些东资西进企业选择传统技术方向，并非不要技术进步，而是通过对原有技术加以改革、或者只是对原有技术加以组合，或者是应用新的技术设备引进新技术，从而实现技术水平的创新和提高。 被称为“彭西部”的华夏论衡（北京）西部开发研究院院长、中国西大开发年度报告课题组组长彭真怀博士就此提出建议，东资西进的大企业，或东部企业直接投资创办的新兴产业，制定技术发展战略应包含技术方向、技术生成、技术来源、技术模式、技术开发等各个方面的全部内容或大部分容。这样才能适应工业化进程、国际化进程和要求，适应西部大开发战略的要求，适应国民经济全面、协调、可持续发展的要求。 在技术方向的选择方面，可以考虑高新技术方向和传统技术方向与高新技术方向相融合的混合技术向。高新技术是建立在现代最新科学成就和最新工艺技术基础上的技术，属于信息、资本、知识和技术密集的技术，包括现代尖端技术和前沿技术，激光、遗传工程等新兴技术。其中，与改造传统产业相关的高新技术已经成熟并已进入产业化阶段。我国的各种传统产业已经初具规模，面临的主要问题是技术水平的提高。工业化进程中所需的材料和能源中的绝大部分，现在和可以预见的未来仍然是由传统工业企业和农业生产的，开发高新技术所需的原料设备和基础设施也是由传统产业生产的，因此，利用高科技改造传统产业，就能使传统产业具备极其巨大的发展潜力和广阔的发展空间。东资西进的大企业应当选择高新技术方向中的用高新技术改造传统产业方向和混合技术方向。 技术生成方式的选择和技术来源的选择方面。技术在形成过程中有知识转化成技术和技术产业化两个环节。前者要求有现代一流的实验室，即知识转化成技术的孵化器；后者需要扩大生产规模，把使用新技术生产的产品依托其所需要的销售网络推向市场、进入市场。两个环节都需要大量资金，因而资本实力是技术生成的决定性条件，资金条件如何决定企业在这两个环节中的切入点。如浙江华立集团在投资生物制药这个高科技产业后，投资3000万元与西南农业大学共同组建重庆华立西农青蒿研究所，这就是创造技术生成的第一个环节——孵化器。因为华立的主产品是电能表，同生物制药是完全不同的，就是说华立原来并不具备生物制药的自主创新能力。因此华立采取合作开发，是很明智的选择。而且，比较技术引进这种技术来源，实际上对华立最为有利。因为技术引进，是通过购买专有、专利技术和专利许可等合法手段，从其他企业和科研院所等单位引进技术，并使这些技术为己所用，生产出新的产品。选择这种技术资源，风险较大，而且不容易形成自己的核心技术：没有条件如华立这样以技术生成全过程为切入点的企业，可以选择从知识转化为技术的环节切入，或者选择从技术产业化环节切人。在技术来源的选择方面，一些有条件而又坚持单一产业的企业往往选择自主创新这种技术来源。 技术发展模式的选择方面。可供选择的模式主要有技术领先模式，技术跟随模式，技术模仿模式等。实际上，各种技术发展模式并无优劣之分，决定因素在于资本实力。技术领先模式带有进攻性，因为选择这种模式的企业，总是力图在技术方面全面领先，最早在市场上推出新产品以战胜竞争对手。为了持续创新以保持其领先地位，需要长期不断地支付巨额研发资金，这并不是所有企业都能承受的。华立集团选择的就是这种模式。技术跟随模式，带有防守性，是等别的企业研发出新技术和新产品之后迅速跟进，并开发出新主导产品。选择这种模式，对企业的研发能力要求比较高，其研发能力甚至可能比选择领先模式的企业更强。选择技术模仿模式的企业，往往自身的科技研发力量较弱，资本实力也较弱，愿意与技术创新企业保持一定的距离，待技术创新企业的技术产业化实施后，投入一定资金进行模仿。对于多数东资西进企业，不失为一种可行的办法。因为技术模仿模式同样可以推动企业发展。20世纪六七十年代，日本企业就是借助技术模仿快速发展的。 总之，东资西进企业要充分认识技术在财富创造中的作用，不论是何种类型的企业，都要把技术发展战略作为企业发展战略的重要内容认真研究为自己创造可持续发展的核心能力。 文化塑造东资西进的价值理念 企业文化，是指导和约束企业整体行为及全体员工行为的价值理念、行为准则，并非唱歌、读书、打球等文体活动。唱歌、读书、打球等文体活动可以成为塑造企业文化的载体，但不是企业文化本身。研究企业的专家学者和企业家自己普遍认为，企业文化是企业的根。企业失败的因素种种，最终决定于这个“根”，企业兴旺的因素种种，最终也取决于这个“根”。所以，国内外企业界，无不重视对企业文化的塑造。东资西进企业自然不能例外。企业文化的内容相当复杂庞大，但最基本的内容可以划分为经营性企业文化，管理性企业文化和体制性企业文化。 任何企业都有经营活动，生产经营、产品营销覆盖了企业生产营销为主体的财富创造全过程。企业不是孤立的存在，经营活动必然同外界打交道。企业在处理经营活动同外界的关系时，必然要持有一种价值理念。这种价值理念就是经营性的企业文化的一部分内容。因为与企业的经营活动发生联系的外界有种种不同的行为主体和种种不同的对象，因而企业的经营性文化就具体表现为各种价值理念。企业的经营活动包含了种种企业行为，有些企业行为之间存在着矛盾关系，处理这些关系也必然要持着一种价值理念，这种价值理念就是经营性企业文化的另一部分内容。两部分内容构成完整的经营性企业文化。 种种价值理念的形成都有自己的依据。例如，包括双赢理念、理性竞争理念、快速应变理念、动态创新理念、开放性拓展理念等处理经营活动同外界关系的价值理念。企业生产的是产品，购买产品的行为主体是生活消费者或生产消费者。企业在追求自身利益最大化时．要考虑到消费者的利益，具体地说，要考虑到生活消费者的购买承受能力即目标消费群体的收益消长 状况，要考虑生产消费者的经营状况。因而产品价格的定位，不能用成本加利润的公式，而是让出一定的利润，为生活消费者提供价低质优的产品，要让生产消费者有钱可赚。双赢，就是生产者有利可图，消费者有好处可得，买卖双方都有收益。 企业是市场竞争的主体，谁都追求占领市场，追求扩大市场份额，但市场竞争的含义，并不是搞垮竞争对手，而是在竞争中共同发展。这就是理性竞争。以搞垮对手、独占市场为目标，本身就是一种不正当动机，容易采取不良手段导致恶性竞争，从而破坏竞争环境，最后的结果往往是两败俱伤。企业的经营活动，是一种经济活动，必然会受到国家宏观经济调控的影响，甚至会受到国际宏观经济变化的影响，企业如果忽视这种影响，或者反应迟钝，就会给经营活动带来种种问题。因此，企业要有快速应变理念才能对经营活动进行及时的调整。企业的生产经营活动是在市场中进行的，是按照市场需求确定自己的经营目标的。市场需求有现实需求、即显性需求，还有潜在需求。由于社会经济的发展、人们生活水平的提高、产业结构和产品结构的调整等各种因素对市场需求的影响，现实需求有可能转弱，潜在需求有可能很快转化为现实需求。因此，企业的经营活动要把现实需求及其变化和潜在需求及其变化有机地结合起来，这就是动态创新理念。在国家存在的条件下，国内市场和国际市场会同时存在；在全球经济一体化的背景下，国内外市场的相互影响、相互联系会更加密切和深入。因此，企业在国际化进程中就必须持有正确处理企业发展问题的开放性拓展理念。 总之，不论是上述经营性企业文化包含的种种价值理念，还是管理性企业文化、体制性企业文化包括的种种价值理念，都具有各自形成的依据，矛盾论的角度看，企业实际上是一个十分复杂的矛盾综合体，正确处理企业内部种种矛盾关系和企业内外种种矛盾关系，企业才能顺利解决生存发展中的各种问题，使自身充满活力和生机，由此形成的种种价值理念的总体，就叫企业文化。因此说企业文化是企业的根。在社会经济形态中，企业是以个体形式存在的，无不具有自己的个性，在经营活动、管理工作、体制建没等方面侧重点不同，因而形成具有企业个性的企业文化。企业的最高决策者的素质、个性对企业文化的形成有着重要的影响。一般条件下，企业最高决策者的素质、个性同企业个性吻合，就会产生积极的影响，表现为企业文化的快速形成和不断提升。如果不合，就会产生消极的影响，表现为阻碍企业文化的形成。 企业文化的形成不能脱离一定的地域人文环境。东资西进企业在新的人文环境中打造企业文化必须要考虑西部地区的人文环境因素。85.9%的“西研究院观察进”东部企业认为东西部在文化、观念上存在差异，存在企业文化整合的问题。以直接投资方式西进的东部企业，在文化整合方面容易出现的问题是：(1)对被并购方的企业文化全面否定；(2)并购方往往以：‘战胜者”的姿态进行文化整合，引起被并购企业的抵触心理，致使文化整合无法进行；(3)忽视被并购企业的感情接受能力。统计数字显示，全球范围内的企业并购，有80%的失败案例直接或间接起因于企业并购后没有实现文化整合。由此可见，东资西进企业做好文化整合十分重要，关系到在西部地区能否生存发展。在“东部西进企业对东西部文化观念差异的处理”的调查中，63.6010的企业认为企业并购后应当吸收两家企业文化中的优秀企业文化。22.7%的企业认为应以东部企业的企业文化为主体，9.1%的企业认为，应莺建企业文化。这就说明绝大多数东资西进企业，已认识到整合企业文化的重要，至于哪一种看法比较好，应当从并购双方的实际情况出发采取有利于塑造企业文化的措施。
企业文化是价值理念问题，对于公司员工实际上是个思想素质问题；塑造企业文化的过程，也就是提高全体员工思想素质的过程。因此，东资西进企业可以把塑造企业文化与培养人力资源结合起来进行。做好这件事，首先要克服目前普遍存在的认识误区，例如，培训是负担，培训是走形式，培训是少数人的事，培训是临时性的应急措施等。实际上，培训是一种投资，培训出一支高素质的员工队伍。给企业带来的回报是几倍、十几倍。其次是要制定好计划，在培训中把企业文化作为一项重要内容进行安排。第三是在企业内部造成学习的浓厚氛围。俗话说，磨刀不误砍柴工。培训上花点费用和时间，是十分划算的。我国的民营企业出现的时间短，企业文化积淀相对比较薄弱，更需我们抓得早、抓得紧。东资西进企业中要坚持在整合中塑造，在塑造中整合，积以时日，就会形成自己的企业文化，使企业发展扎下“根”。
